I. TEORIA DE LA PLANEACIÓN

1. Función y Formas de Planeación
a) Estratégica
b) Táctica
c) Operativa
2. Integración de estrategia y cultura organizacional


1.- FUNCION Y FORMAS DE PLANEACION

A) PLANEACIÓN ESTRATÉGICA




Concepto

La planeación estratégica es la toma deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos que afectan o deberían afectar toda la empresa durante largos periodos. Es una planeación que incluye plazos más largos, es más amplio y se desarrolla en los niveles jerárquicos más elevados de la empresa, es decir, en el nivel institucional. Es un proceso continuo de toma de decisiones estratégicas que no se preocupa por anticipar decisiones que deban tomarse en el futuro, sino por considerar las implicaciones futuras de las decisiones que deban tomarse en el presente.


Mientras la estrategia empresarial se orienta hacia lo que la empresa debe hacer para conseguir los objetivos empresariales, la planeación estratégica trata de especificar cómo lograr esos objetivos. Se trata de establecer lo que la empresa debe hacer antes de emprender la acción empresarial necesaria. Esto significa que la empresa en conjunto debe involucrarse en la planeación estratégica: todos sus niveles, recursos, potencialidad y habilidad, para lograr el efecto sinérgico de integración de todos estos aspectos.

Dado que la planeación estratégica es genérica y amplia requiere subdividirse en planes tácticos desarrollados en el nivel intermedio de la empresa, cada uno de los cuales está orientada a su departamento .Además, cada plan táctico debe subdividirse en planes operacionales desarrollados en el nivel operacional de la empresa, que detallen con minuciosidad cada tarea o actividad que debe ejecutarse.

Los dirigentes, en el nivel institucional de la empresa, cumplen la tarea primordial de enfrentar la incertidumbre generado por los elementos incontrolables e imprevisibles del ambiente de tarea y el ambiente general



Características de la planeación estratégica

1. Está proyectada a largo plazo, por lo menos en término de sus efectos y consecuencias.
2. Está orientada hacia las relacione entre la empresa y su ambiente de tarea y, en consecuencia, está sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos ambientales.
Para enfrentar la incertidumbre la planeación estratégica basa sus condiciones en sus juicios y no en los datos.

3. Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener el efecto sinérgico de toda capacidad y potencialidad de la empresa.
La respuesta estratégica de la empresa incluye un comportamiento global y sintético.



Etapas de la planeación estratégica

1. Determinación de los objetivos empresariales.
2. Análisis ambiental externo
3. Análisis organizacional interno
4. Formulación de las alternativas estratégicas y elección de la estrategia empresarial.
5. Elaboración de la planeación estratégica.
6. Implementación mediante planes tácticos y operacionales.


B) PLANEACIÓN TÁCTICA
Es la función administrativa que determina con anticipación que se debe hacer y cuales objetivos se deben alcanzar, buscar brindar condiciones racionales para la empresa, sus departamentos o divisiones se organizan a partir de ciertos hipótesis con respecto de la realidad actual y futura.
Este nivel asimila las presiones e influencias ambientales generadas por la incertidumbre en el nivel institucional. Es una relación entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. El propósito de las decisiones en este nivel, debe ser limitado, con plazos más cortos, áreas menos amplias. Las decisiones implicadas abarcan partes de la empresa: su amplitud es departamental.

Se orienta hacia resultados satisfactorios.
En este nivel, la Planeación Táctica toma un concepto de toma deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos mas limitados, plazos más cortos, áreas menos amplias y niveles medios en la jerarquía.
La empresa representa un intento por integrar el proceso decisorio y alinearlo a la estrategia diseñada para orientar el nivel operacional en sus tareas y actividades con el fin de alcanzar los objetivos empresariales propuestos.
Estos planes, por lo general de cinco años de duración, fluyen naturalmente desde los objetivos, políticas y estrategias establecidas en el plan estratégico.
En la realidad los planes a plazo medio pueden tener subjetivos, subpolíticas y subestratégicas propias, y éstas son probablemente más detalladas que en el plan estratégico o plan a largo plazo.
Es frecuente detallar planes en áreas funcionales tales como mercadotecnia, manufactura, finanzas, personal, etcétera.
La ejecución de la planeación implica el empleo de la planeación estratégica o de la plantación táctica. En cualquier empresa la estrategia se emplea en el manejo de los desarrollos internos de la empresa y con las fuerzas externas que aceptan el cumplimiento exitoso de objetivos estipulados. En contraste, la planeación táctica se refiere al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de objetivos dados y específicos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diversos procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la plantación.
Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa; será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de su publicidad. En conclusión, la ‘planeación táctica” es el proceso mediante el cual los planes en detalle son llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeación estratégica.
En este sentido, la plantación táctica parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de la empresa.
Algunas de las características principales de la planeación táctica son:
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.
Es conducida o ejecutada por los ejecutivos de nivel medio (gerentes divisionales o funcionales).
Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.
Se maneja información externa e interna.
Está orientada hacia la coordinación de recursos.
Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.
Cuanto más largo e irreversible sea el efecto de un plan, más estratégico será. Por ende, la planeación estratégica trata sobre las decisiones de efectos duraderos y difícilmente reversibles; por ejemplo, la planeación de la producción de la semana siguiente será más táctica y menos estratégica que a planeación de una nueva planta o de un nuevo sistema de distribución. Planeación estratégica es una planeación a largo plazo. La planeación táctica abarca períodos más breves. Pero “largo” y “breve” son términos relativos y, por ende, también los son “estratégico y “táctico”. En general, la planeación estratégica se interesa sobre el período más largo que merezca considerarse; la planeación táctica, sobre el período más breve. Se necesitan ambos tipos de planeación, pues se complementan. Son como las dos caras de una moneda; se puede verlas separadamente, inclusive discutirlas aparte, pero no se les puede separar en la realidad.
Igualmente, cuantas más funciones de las actividades de una organización sean afectadas por un plan, más estratégico será. 0 sea, la planeación estratégica tiene una perspectiva amplia. La de la planeación táctica es más estrecha. “Amplia” y “estrecha” son también conceptos relativos que así aumentan la relatividad de los “estratégico” y lo “táctico”. Un plan estratégico para un departamento puede ser táctico desde el punto de vista divisional. Si las demás circunstancias permanecen inalterables, la planeación al nivel de la organización es generalmente más estratégica que la planeación a cualquier otro nivel organizativo inferior.
Una planeación táctica trata de la selección de los medios por los cuales han de perseguirse objetivos específicos. Estos objetivos, en general, los fija normal- mente un nivel directivo en la empresa. La planeación estratégica se refiere tanto a la formulación de los objetivos como a la selección de los medios para alcanzarlos. Así pues, la planeación estratégica se orienta tanto a los fines como a los medios. Sin embargo, “medios” y “fines” son también conceptos relativos; por ejemplo, “dar publicidad a un producto” es un medio cuyo fin es “venderlo”. Sin embargo, “venderlo” es un medio para alcanzar otro fui: “Obtener ganancias” y las ganancias a su vez son un medio para muchos otros fines.
Debería ser obvio que se necesitan tanto la planeación estratégica como la táctica para obtener el máximo beneficio.



C) PLANEACIÓN OPERATIVA Concepto El nivel operacional funciona dentro de la lógica del sistema cerrado. La planeación operacional se preocupa básicamente por el “qué hacer” y por el “cómo hacer”. Se refiere de manera específica a las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional. Al estar fundada en la lógica del sistema cerrado, la planeación operacional se orienta hacia la optimización y maximización de los resultados, mientras que la planeación táctica se orienta hacia resultados satisfactorios. Mediante la planeación operacional, los administradores conciben y determinan acciones futuras en el nivel operacional que conduzcan con éxito al alcance de los objetivos de la empresa. Dado que le grado de libertad en la ejecución de tareas y operaciones en el nivel operacional es pequeño y limitado, la planeación operacional se caracteriza por la forma detallada en que establece las tareas y operaciones, por el carácter inmediatista – centrándose sólo a corto plazo – y por la amplitud total, que aborda una sola tarea u operación. La planeación operacional se puede concebir como un sistema: comienza por los objetivos establecidos por la planeación táctica, desarrolla planes y procedimientos detallados y proporciona información de retroalimentación para proporcionar medios y condiciones que optimicen y maximicen los resultados. La planeación operacional está constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas áreas y funciones de la empresa: producción u operaciones, finanzas, mercadología, recursos humanos, etc. En el fondo, los planes operacionales preservan la administración mediante la rutina, al asegurar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo con los procedimientos establecidos por la empresa para alcanzar sus objetivos. Los planes operacionales se orientan hacia la eficiencia (énfasis en los medios), puesto que la eficacia (énfasis en los fines) corresponde a los niveles institucional e intermedio de la empresa.

Clases de planes operacionales

Aunque los planes operacionales sean heterogéneos y diversificados, se pueden clasificar en cuatro clases:

1. Procedimientos: Constituyen la secuencia de pasos o etapas que se deben seguir con rigurosidad para ejecutar los planes.

Clases de procedimientos


  • Flujograma vertical
  • Flujograma horizontal
  • Flujograma de bloques

2. Presupuestos: Planes relacionados con dinero.

3. Programas o programación: Planes relacionados con tiempo.

4. Reglamentos: Planes relacionados con comportamiento.


2.- INTEGRACIÓN DE ESTRATEGIA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Las relaciones entre las actividades de las funciones de una empresa tal vez se podría ejemplificar muy bien si nos concentramos en la cultura de la organización, un fenómeno interno que permea todos los departamentos y divisiones de la organización. La cultura de la organización se puede definir como “un patrón de conducta desarrollado por una organización conforme va aprendiendo a afrontar su problema de adaptación al exterior e integración interior, que ha funcionado lo bastante bien como para ser considerado válido y enseñado a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir, pensar y sentir”. Esta definición resalta la importancia del ajuste entre los factores internos y los externos para tomar decisiones estratégicas.
La cultura de la organización capta las fuerzas sutiles, elusivas, muchas veces inconscientes, que dan forma al centro de trabajo. La cultura, notablemente resistente al cambio, puede representar una gran fuerza o una debilidad de la empresa. Puede ser el motivo básico para las fuerzas o las debilidades de cualquiera de las funciones importantes del negocio.
Los productos culturales definidos en la tabla siguiente, incluyen valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, relatos, leyendas, epopeyas, lenguaje, metáforas, símbolos, héroes, heroínas. Estos productos o dimensiones son palancas que pueden usar los estrategas para influir y dirigir las actividades para formular, poner en práctica y evaluar estrategias. La cultura de una organización se puede comparar con la personalidad de un individuo en el sentido de que ninguna organización tiene la misma cultura y ningún individuo tiene la misma personalidad.


Tabla Productos culturales y sus definiciones
Ritos
Serie de actividades relativamente elaboradas, dramáticas y proyectadas que consolidan diversas formas de expresiones culturales en un solo evento, realizadas por medio de interacciones sociales, normalmente para beneficio de un público.
Ceremonia
Sistema de varios ritos relacionados con una sola ocasión o evento.
Ritual
Serie de técnicas y comportamientos estandarizados y detallados que manejan angustias, pero que rara vez producen las consecuencias técnicas de gran importancia práctica que se pretenden.
Mito
Relato dramático de hechos imaginarios, normalmente usado para explicar el origen o la transformación de algo. Además creencia incuestionable en los beneficios prácticos de ciertas técnicas y conductas que no está sustentada en hechos.
Hazaña
Relato histórico que describe los logros singulares de un grupo y sus líderes, por regla general en términos heroicos.
Leyenda
Relato, pasado de una generación a otra, de un hecho magnifico, basado en la historia, pero embellecido con toques imaginarios.
Historia
Relato basado en hechos verídicos, en ocasiones combinación de verdades y ficciones
Cuento
Relato de un hecho imaginario.
Símbolo
Cualquier objeto, acto, hecho, calidad o relación que sirve de vehículo para trasmitir un significado, generalmente mediante la representación de otra cosa.
Lenguaje
Una forma o manera particular de sonidos y signos escritos usada por los miembros de un grupo para trasmitir significados entre sí.
Metáfora
Resumen de palabras usado para captar una visión o reforzar valores, antiguos o nuevos.
Valores
Actitudes que rigen la existencia y sirven de guías de vida para la conducta.
Creencia
Interpretación de un fenómeno concreto.
Héroes/heroínas
Personas legitimadas por la organización que sirve de modelo para la conducta de otros.
Fuente: Adaptado de H. M. Trice y J. M. Beyer, “Studyng Organizational Cultures Through Rites and Ceremonials”, Academy of Management Review 9, Núm. 4 (octubre de 1984): 655.

Tanto la cultura como la personalidad son bastante duraderas y pueden ser cálidas, agresivas, amigables, abiertas, innovadoras, conservadoras, liberales, duras o agradables.
Las dimensiones de la cultura de la organización se infiltran en todas las áreas funcionales de la empresa. Descubrir los valores y las creencias básicas que están enterrados profundamente en la rica colección de relatos, lenguaje, héroes y rituales de la organización es todo un arte, pero los productos culturales pueden representar importantes fuerzas y debilidades. La cultura es un aspecto de las organizaciones que ya no se puede seguir tomando por hecho cuando se realiza una auditoría interna en la administración estratégica, porque la cultura y la estrategia deben trabajar juntas. El proceso de la administración estratégica se da, en gran parte, dentro de la cultura particular de una organización. Lorsch encontró que los ejecutivos de las compañías triunfadoras están comprometidos emocionalmente en la cultura de la empresa, pero también llegó a la conclusión de que la cultura puede inhibir la administración estratégica en dos sentidos fundamentales. En primer lugar, los gerentes con frecuencia pasan por alto la importancia de las condiciones externas cambiantes porque están segados por las creencias fuertemente acariciadas. En segundo lugar, cuando una cultura particular ha sido eficaz en el pasado, la respuesta natural es preservarla en el futuro, incluso en un tiempo que requieren cambios estratégicos mayores. La cultura de una organización debe apoyar el compromiso colectivo de su personal a un propósito común. Debe fomentar la competencia y el entusiasmo entre gerentes y empleados.
La cultura organizacional afecta significativamente las decisiones empresariales y, por tanto, se debe evaluar durante la auditoría interna de la administración estratégica. Si las estrategias pueden capitalizar las fuerzas culturales, como una sólida ética del trabajo o altos valores morales, entonces la administración con frecuencia puede efectuar los cambios con velocidad y facilidad. Sin embargo, si la cultura de la empresa no brinda grandes apoyos los cambios estratégicos pueden ser ineficaces o incluso contraproducentes. La cultura de una empresa puede ser antagónica a las estrategias nuevas dando por resultado la confusión y la desorientación. La cultura de la organización debe infundir en las personas entusiasmo para poner en práctica las estrategias. Allarie y Firsirotu subrayan la necesidad de entender la cultura:
La cultura ofrece una explicación para las dificultades insuperables que encuentra una empresa cuando trata de cambiar su curso estratégico. La cultura “correcta” no sólo se ha convertido en la esencia y el fundamento de la excelencia de las corporaciones, sino que también se dice que el éxito o el fracaso de las reformas radican en la sagacidad y la capacidad de la gerencia para cambiar la cultura impulsora de la empresa en tiempo y reforma sujeto a los cambios que requieren las estrategias.
El estudio de la administración estratégica no ha asimilado aún el valor potencial de la cultura de la organización. Pasar por alto el efecto de la cultura en las áreas funcionales de una empresa puede producir barreras que impiden la comunicación, falta de coordinación, así como incapacidad para adaptarse a las condiciones cambiantes. Cierta tensión entre la cultura y la estrategia de una empresa es inevitable, pero esta tensión se debe vigilar de tal manera la cultura que no llegue a un punto en que interrumpa las relaciones y en que la cultura se torne antagónica. El consecuente desconcierto de los miembros de la organización alteraría la posibilidad de formular, implantar y evaluar la estrategia. Por otra parte, una cultura de la organización que sirve de sostén puede facilitar mucho la administración. Una empresa que está luchando por manejar su cultura es Nations Bank, producto de una función de NCNB y C&S/Sovran. NCNB era una compañía muy centralizada con un estilo administrativo progresista y disidente, mientras que C&S/Sovran tenía un estilo administrativo muy conservador y descentralizado.
Las fuerzas y debilidades internas ligadas a la cultura de una empresa, en ocasiones, se pasan por alto debido a la naturaleza interfuncional del fenómeno. Así pues, es importante que los estrategas entiendan a su empresa como un sistema sociocultural. Muchas veces, el éxito es determinado por los nexos existentes entre la cultura y las estrategias de la empresa. Hoy, el reto de la administración estratégica está en proporcionar los cambios en la cultura de la organización y la actitud mental de sus miembros que se requieren para sustentar la formulación, la aplicación y la evaluación de estrategias. Como se señala en el recuadro de la Perspectiva global, este reto adquiere mayor importancia cuando una empresa inicia o amplía sus operaciones multinacionales.